تعیین اهداف در سازمان و دست‌یابی به اهداف

اغلب مدیران میانی و رده بالا به خوبی با نکات اساسی که باید در ارتباط با اهداف کسب وکار خود دنبال کنند و همواره آنها را رعایت کنند، آشنا هستند. بیان اهداف به صورت کاملا روشن و واضح، امکان سنجش‌پذیری اهداف و مستندسازی کارها و هدف‌ها از جمله این موارد است.

اهداف، یکی از پرقدرت‌ترین ابزارهای موجود برای بهبود در سازمان‌های مختلف و کسب وکارها به شمار می‌آیند. اما چه تدابیری در مورد بهترین روش استفاده از این اهداف در نظرگرفته شده است؟ چه مواردی ممکن است از چشم ما به عنوان یک کارآفرین یا مدیر دور بماند؟ در ادامه قصد داریم برخی قواعد و نکات کلیدی در این باره را بررسی کنیم. با ما همراه باشید.

تعیین اهداف اولین قدم برای تبدیل نامرئی به مرئی است.

tony robbins

آنتونی رابینز

» ابتدا اهداف را تعیین کنید، سپس برای تغییرات فرآیند برنامه‌ریزی نمایید

اهداف به خودی خود، در واقع چیزی بیش از ابزارهای ارتباطی و تعاملی نیستند‌. اهداف مانند نورافکن‌های درخشان برای روشن شدن وضعیت پویایی سازمان عمل می‌کنند و نه بیشتر. بنابراین، وجود آنها به تنهایی باعث رخداد هیچ اتفاقی نخواهد شد. 

یک قیاس تشبیهی مفید در این رابطه، کشاورزی است که یک کیسه بذر در اوایل بهار خریداری می‌کند. ممکن است پیش خود فکر کند: « به زودی محصول ذرت خود را خواهم خورد.» اما بین فعالیت خرید بذر و خوردن خوراک ذرت، کارهای بسیاری وجود دارد که باید انجام گیرد. اهداف شما نیز درست مانند این بذرها هستند. این اهداف، شروع مناسبی به شمار می‌آیند، اما تلاش بسیاری لازم است تا این اهداف ریشه دار شده، رشد کرده و نتایجی مثبت به بار آورند.

زمانی که سازمان اهداف خود را تعیین نمود، ناگزیر باید فرآیندهای خود را نیز بازنگری نماید. اگر سازمان شما می‌خواهد درآمد بیشتری کسب کند، چگونه باید آن را به مرحله اجرا در آورد؟ با بازاریابی قوی‌تر ؟ با ارایه‌ی محصولات قابل اطمینان‌تر؟ با خرید شرکت‌های رقیب‌؟ دقیقا چگونه می‌توانید برای افزایش درآمد سازمان برنامه ریزی نمایید‌؟

بدیهی است که تنها اعلام این که می‌خواهید این کار را انجام دهید، کافی نخواهد بود. بلکه باید برنامه‌ای تدوین کنید که فرآیندهای زیربنایی سازمان شما را مورد اشاره قرار دهد. هنگامی که به اهداف تعیین شده می‌رسید، تغییرات نیز در بطن آن انجام گرفته است. اما اگر تغییراتی در عملیات جاری شما انجام نشد، نباید تصور کنید که به اهداف مورد نظر دست خواهید یافت.

هر هدفی باید با یک برنامه‌ی بهبود هماهنگ شود. این برنامه، باید هریک از نکته‌های زیر را مورد توجه قرار دهد:

» روش‌ها

شما باید بتوانید به شکلی کاملا مشخص تعریف نمایید که چگونه برای دست‌یابی به اهداف‌تان برنامه‌ریزی کرده‌اید. گفتن عباراتی مانند با تلاش بیشتر، به هیچ وجه عبارت مشخصی به شمار نمی‌آید. چه فرآیندهایی تغییر خواهند کرد؟ این فرآیندها چگونه قرار است تغییر یابند؟ چه گام‌های میانی برای این منظور برداشته خواهد شد؟ بنابراین روش‌های مورد نظر را به شکلی منطقی طرح‌ریزی نمایید به قسمی که بتوان این روش‌ها را پیاده سازی نمود.

» منابع

انجام تغییرات نیازمند منابعی خاص است. این منابع می‌تواند شامل بودجه، زمان، افراد، تاسیسات، تجهیزات و یا اطلاعات باشد. ابتدا این منابع مورد نیاز را مستند نموده و سپس اطمینان حاصل نمایید که این منابع، قبل از سعی در پیاده سازی برنامه‌ی مورد نظر، قابل دست‌یابی هستند.

» مسوولیت‌ها

باید مشخص شود که چه کسی مسوول هریک از گام‌های مختلف برنامه است. مسوولیت‌ها را به روشنی معین نموده و با افراد مربوطه در میان بگذارید و افراد را جوابگوی این مسوولیت‌ها نمایید. به یاد داشته باشید که هیچ چیز نباید به شانس واگذار شود.

» چارچوب زمانی

برنامه‌هایی که برای تعیین اهداف تدوین می‌شوند، نیازمند زمان برای پیاده سازی هستند. فکر می‌کنید چقدر زمان نیاز خواهید داشت؟ چارچوب زمانی شما باید به خصوص زمانی که گام‌های متعددی به شکلی مرتبط با هم پیوند می‌خورند، کاملا مستند شده باشد.

» شرایط غیرقابل پیش بینی

گاهی اوقات، پیشرفت یک برنامه به متغیرهای نامرتبط دیگر وابسته می‌شود. به عنوان مثال می‌توان به فعالیت‌های رقیبان، تامین کنندگان، قانون گذاران، انجمن‌های مختلف و همچنین وضعیت اقتصادی اشاره نمود. موارد خارجی که احتمالا می‌توانند موفقیت برنامه را تحت تاثیر قرار دهند معین ساخته و سپس مشخص سازید که چه کاری باید در زمینه‌ی کمک به مدیریت این شرایط غیرقابل پیش بینی انجام گیرد.

پیروان ادوارد دمینگ (نخستین نظریه‌پرداز مدیریت نوین در جهان استفاده از اهداف را در مفاهیم مطلق رد می‌کنند، در صورتی که این نظریه درست نیست. اهداف، یک روش فشرده برای برقراری ارتباط با متغیرهای مربوط به موفقیت‌های آینده هستند. هنگامی که دمینگ فلسفه‌ی مدیریت توسط اهداف را مردود میدانست، در واقع استفاده از اهداف بدون برنامه‌ریزی برای دست‌یابی به آنها را مورد نقد قرار می‌داد.

دمینگ با ظرافت خاصی گفته است:

 «اهداف درونی که بدون یک روش خاص در مدیریت یک سازمان تعیین می‌شوند، سخنانی مضحک بیش نیستند.»

روشن است که سازمان باید دارای روشی برای دست‌یابی به اهدافش بوده و این روش باید باعث تغییراتی حقیقی شود. پس از این که اهداف را تعیین کرده و برنامه‌ای برای درک آنها تدوین نمودید، به راستی باید کمربندها را ببندید، زیرا سازمان شما به سرعت شروع به تغییر خواهد کرد.

فرآیندها، رویه‌ها، روش‌ها، تجهیزات و فلسفه‌های کاری شما ممکن است نیاز به تنظیماتی داشته باشند. بنابراین نیازمند برنامه‌ای برای راهبری و مدیریت این تغییرات خواهید بود و حفظ وضعیت موجود، تنها شکست را تضمین خواهد کرد.

» سنجش پذیر کردن اهداف

این نکته ممکن است برای همه‌ی ما آشنا باشد اما با این وجود، باز هم نیازمند تکرار است: اهداف یک سازمان باید سنجش پذیر بوده و به طور دقیق تعیین نمایند که حالت مطلوب چگونه به دست خواهد آمد. موضوعات، فلسفه‌ها و آرمان‌های عمومی نمی‌توانند اهداف سنجش‌پذیر برای ما ایجاد کنند. هر چند این خطوط راهنمای به دفعات در طول چند سال گذشته تکرار شده‌اند، مانند موارد زیر به فراوانی به چشم می‌خورند:

  • ☑️ ایجاد تعالی در تمام فعالیت‌های سازمان
  • ☑️ ارایه‌ی یک محیط چالش برانگیز و فوق العاده برای کارکنان
  • ☑️ جلب احترام و تمجید در همکاران تجاری و صنعتی
  • ☑️ ایجاد یک تجربه‌ی خدماتی بی‌رقیب برای مشتریان‌مان
  • ☑️ ایجاد فضایی که شرکای ما به پیوستن به گروه ما افتخار کنند

 این مفاهیم، هر چند مفاهیمی تحسین برانگیز هستند، اما اهدافی سنجش‌پذیر به شمار نمی‌آیند. کاری که در این زمینه می‌توان کرد، این است که به این آرزوهای بلند پروازانه نگاه کنیم و بپرسیم: چه چیزی نشان می‌دهد که موفق به دست‌یابی به این آرزوها شده‌ایم یا خیر ؟»

این پرسش را ادامه دهید تا زمانی که بتوانید سنجه‌ای برای اهداف فوق که بتواند مستقیما به قلب موفقیت یا شکست بزند، تعیین کنید. باید در مورد آنچه که سعی در رسیدن به آن دارید، کاملا مشخص عمل کنید. سخنان کلیشه‌ای مانند «ایجاد تعالی در تمام فعالیت‌های سازمان، چنان مبهم هستند که ما را به هیچ مقصودی نمی‌رسانند. دلیل اصلی تعیین اهداف سنجش پذیر، افزایش احتمال موفقیت در فعالیت‌های سازمان است.

افراد برای مشارکت در زمینه‌ی اهداف بدون قطعیت و تعریف نشده دچار مشکل خواهند بود. آنها نمی‌توانند بگویند آیا تلاش‌هایشان موجب بروز تغییری می‌شود یا خیر، زیرا هدف مربوطه نمی‌تواند مورد سنجش قرار گیرد. در نتیجه، سازمان درست مانند یک قایق بدون سکان شروع به منحرف شدن از مسیر خواهد نمود.

اما اهداف سنجش پذیر می‌توانند انرژی و توان خلاق تمام افراد را متمرکز نمایند. اهداف سنجش پذیر در ترکیب با رهبری و یک نیروی انسانی قدرتمند، می‌توانند راه را برای موفقیت سازمان هموار نمایند.

» ردیابی پیشرفت کار

هنگامی که به کارکنان می‌گویید فلان هدف از اهمیت برخوردار است، آنها می‌خواهند بدانند سازمان با دست‌یابی به این هدف به چه موفقیت‌هایی خواهد رسید. کنجکاوی‌هایی از این قبیل، جزو طبیعت انسان به شمار می‌آید. کارکنان می‌خواهند بدانند سازمان در مسیر پیشرفت است یا خیر.

شفاف‌ترین روش برای انتقال دادن پیشرف کار، از طریق یک کارت وضعیت اهداف است. عملکرد سازمان در دست یابی به اهداف باید توسط یک شکل ساده‌ی گرافیکی مانند نمودارهای ستونی، نمودارهای دایره‌ای و یا نمودارهای دیگر به شکلی مناسب منعکس گردد. اگر نتوانید اهداف خود را در یک کارت وضعیت با اندازه‌ی کاغذهای استاندارد جای دهید، ممکن است تعداد اهدافی که تعیین کرده‌اید بیش از حد زیاد باشد.

به مثالی در این زمینه توجه کنید: یکی از کارکنان یک شرکت معتبر، یک کارت وضعیت پر زرق و برق را برای نشان دادن پیشرفت کار در مقابل موارد کلیدی موجود در مجموعه تهیه نموده است. او که از کار خود بسیار مغرور شده، کارت وضعیت را به پدرش که یک مهندس صنعتی کارکشته است نشان می‌دهد. او نگاهی به کارت انداخته و می‌گوید: «سر در نمی‌آوردم که کدام روندها در این نمودارها خوبند و کدام بد».

درواقع با این کلمه به او نشان داد که یک روند نزولی، در یک وضعیت خوب و در وضعیت دیگر بد است. اگر یک مهندس با تجربه با تفسیر چنین کارت وضعیتی مشکل داشته باشد، تکلیف بقیه‌ی کارکنان با این اطلاعات معلوم است؟

کارمند مثال ما، تصمیم می‌گیرد آسان‌ترین راه را برای مشخص کردن روندهای خوب و بد در پیشرفت کار را مدنظر قرار دهد. یعنی استفاده از تصویر لبخند در کنار روندهای مثبت و تصویر اخم کرده در کنار روندهای منفی. بدین ترتیب، حالا یک بچه هم می‌تواند کارت وضعیت پیشرفت کار و چگونگی انجام فعالیت‌ها را درک کند. البته چنین اطلاعاتی باید به طور دایمی به روز شده و در تمام سازمان گسترده شود. شاید به نظر کار زیادی برسد، اما این نوع برقراری ارتباط مسلما به زحمتش می ارزد.

باید به یاد داشته باشیم که صرفا نمایش وضعیت پیشرفت به سوی اهداف، با یک مانیتور و کاغذ رنگ و لعاب‌دار منجر به دست یابی به اهداف نخواهد شد. بلکه این کار، تنها روشی برای آگاه کردن افراد است که در نهایت این آگاهی باید تبدیل به بهبود شود.

» مثال هایی از چگونگی مشارکت کارکنان ارایه دهید

 اهداف خوب، معمولا گسترده و استراتژیک هستند. این اهداف باعث بهبودهایی نظام‌مند در فرآیندهای سازمان می‌شوند‌. اما بسیاری از کارکنان بر روی موارد استراتژیک متمرکز نیستند، بلکه بر روی جنبه‌های تاکتیکی کار خود تمرکز دارند که ممکن است تفاوت زیادی با موارد اشاره اهداف داشته باشد. زمانی که شروع به صحبت در مورد زمینه‌هایی مانند توان عملیاتی، گردش نقدینگی، ابقای کارکنان و موارد مشابه می‌کنید، دور بودن از موضوع را می‌توان به روشنی در چشمان شنوندگان دید.

به همین علت است که سازمان باید مثال‌هایی خاص از این که چگونه افراد می‌توانند در درک اهداف فعالیت‌های روزانه‌ی خود مشارکت نمایند، ارایه دهد. شرکتی که در مثال قبلی ذکر کردیم، یک کارت جیبی ساده ایجاد کرده است که در آن، موارد کلیدی در یک سمت آن و فعالیت‌هایی که کارکنان می‌توانند برای کمک به دست یابی آنها انجام دهند، در سمت دیگر آن فهرست شده اند. این کار، باعث ایجاد درکی عملی از اهداف خواهد شد.

هنگام صحبت با کارکنان درباره‌ی اهداف، یک روند کنجکاوی قابل ملاحظه در بین کارکنان به چشم می‌خورد. بسیاری از آنان در مورد روش‌هایی مفید برای دست‌یابی به اهداف سخن می‌گویند که در کارت جیبی ارایه شده به آنها ذکر نشده است. کارکنان، راهنمایی‌های ارایه شده را برون‌یابی کرده و توسعه می‌دهند و مثال‌های قابل توجهی ارایه می‌کنند که ممکن است به ذهن شما خطور نکرده باشد.

با مشاهده‌ی این فعالیت‌ها، می‌توانید مطمئن باشید که اهداف در ذهن کارکنان جای گرفته و در زمان اجرای وظایف شان‌، این اهداف را در نظر دارند. جالب است که تعدادی از مثال‌ها و پیشنهادات در این رابطه، وسیع‌تر از محدوده‌ی کاری کارمند مربوطه است. یعنی این کارمندان، فرآیندها و روش‌ها را خواستار شده‌اند.

  • سوال این است: آیا مدیریت باید از این ایده‌ها در پیاده سازی اهداف استقبال کند یا خیر‌؟

جواب این سوال به طور حتم مثبت است. تقریبا تمام سازمان‌های موفق، دارای یک نظام پیشنهادات برای به دست آوردن ایده‌ها و مشکلات از بین کارکنان می‌باشند. بدین ترتیب، کارکنان تشویق می‌شوند که در مورد راه‌های موجود برای تغییر و بهبود فرآیندهایشان فکر کنند تا کل مجموعه بتواند موفق‌تر عمل نماید. سپس بهترین ایده‌ها توسط مدیریت از طریق برنامه‌های اقدامی تا زمان تکمیل، پیگیری می‌گردد.

  • آیا کارکنان به راستی می‌توانند از طریق اقدامات روزمره خود بر روی اهداف کلان تاثیر بگذارند؟

معمولا چنین نیست. تنها کاری که کارکنان می‌توانند انجام دهند، کار در داخل فرآیندهای تعیین شده‌ای است که در یک سازمان وجود دارد و این کارها می‌تواند محدوده‌ای قابل پیش بینی از خروجی‌ها را ایجاد نماید. کارکنان همچنین می‌توانند تغییراتی را در فرآیندهای یک سازمان ایجاد نمایند و این مساله زمانی است که بتوانند بهبودهایی حقیقی ایجاد کنند.

این کار را می‌توانید با دادن ایده‌ای به کارکنان در مورد چگونگی ارتباط فعالیت‌هایشان با اهداف سازمان، آغاز کنید. مطمئن باشید از بهبودهایی که خود کارکنان پیشنهاد داده یا اجرا خواهند کرد، متعجب خواهید شد. اگر این خلاقیت‌ها را تحت کنترل در آورده و در مورد آنها اقدام کنید، متوجه خواهید شد که اهداف سازمان شما در مسیر درستی حرکت می‌کند.

» اجازه دهید کارکنان نفع ببرند

همه‌ی ما با پاداش‌های مدیریتی در راستای دست‌یابی به اهداف و اقدامات انجام شده در این رابطه آشنا هستیم. بدین ترتیب بسیار آسان است فرض کنیم که هدف از کار در راستای اهداف، تنها پر کردن جیب مدیران ارشد است! اما سازمان‌های هوشمند، براساس مشارکتی که کارکنان در راستای دست‌یابی به اهداف داشته‌اند، به تمام آنها پاداش پرداخت کرده و به آنان می‌فهمانند که چگونه دست یابی به اهداف می‌تواند برای آنان سودآور باشد.

نباید انتظار داشته باشید که تمام کارکنان، سودهای غیر مستقیم حاصل از دستیابی به اهداف، مثلا کاهش ضایعات و صدمات، بهبود خدمات و افزایش سود خالص شرکت را به طور کامل درک کنند. آنها باید این منافع را به صورت افزایش دریافتی خودشان هم لمس کنند و بتوانند ارتباطی روشن بین این اهداف و موفقیت شخصی و وضعیت معیشتی خودشان ایجاد کنند.

هوشمندترین سازمان‌ها، آنهایی هستند که درک می‌کنند پاداش‌ها باید با موفقیت خود کارکنان ارتباط داده شود. ارایه‌ی نمودارها و توضیحات مربوطه، تنها می‌تواند اشتیاق کارکنان را افزایش دهد. اما وقتی پاداشی به جیب کارکنان در نتیجه‌ی دست‌یابی به اهداف سازمان سرازیر شود، مطمئن باشید که کارکنان واقعا در کارها مشارکت خواهند کرد.

» در فواصل زمانی مناسب، اهداف را صحه گذاری نمایید.

در تجارت، هیچ چیز ثابت باقی نمی‌ماند. دورنماهای رقابتی دایما و حتی گاهی روزانه در حال تغییر هستند. اهداف باید در طول زمان برای بازتاب این حقایق جدید، دستخوش تغییراتی شوند. به عنوان مثال، شاید افزایش درآمد در دو سال قبل برای سازمان بسیار مهم بوده است، اما در حال حاضر، بهبود کیفیت برای سازمان از اهمیت بیشتری برخوردار شده باشد که البته دو هدف کاملا متفاوت و با روش‌های مختلف برای دست یابی به آن به شمار می‌آیند.

اجازه ندهید اهداف شما تبدیل به مواردی «ایستا» گردند. دست یابی به اهداف باید هدفی در کل سازمان باشد، اما خود اهداف باید قابلیت تطابق داشته باشند. این اهداف، بازتابگر تغییرات استراتژی، فضای کار و نیازهای مشتریان شما خواهند بود.

» مثال هایی از کاربرد اهداف برای کارکنان ذکر کنید

اهداف ممکن است مانند ابزارهای هوشمند کنترل ذهن برای مدیریت کارکنان به نظر برسند. شکی نیست که اهداف، کارکنان را بر روی جنبه‌های حیاتی فعالیت‌هایشان متمرکز می‌کنند، اما مدیریت هم اولویت‌های خاص خودش را دارد. درست است؟ خیر !

تمام افراد باید به اهداف دست‌یابی پیدا کنند. اهداف، ابزارهایی استراتژیک از عملی‌ترین نوع خود به شمار می‌آیند. سازمان باید جزییاتی در مورد چگونگی تحلیل پیشرفت کار در زمینه‌ی اهداف و اقدامات واقعی انجام گرفته در نتیجه‌ی آن، تهیه نماید. برنامه‌های اقدام، یکی از بهترین روش‌های برقراری ارتباط در مورد چگونگی استفاده از اهداف می‌باشند. زمانی که این برنامه‌ها با کارکنان به اشتراک گذاشته می‌شود، اتفاق جالبی روی می‌دهد: کارکنان در موفق شدن این برنامه‌ها دخیل می‌شوند. اغلب، کارکنان ضعف‌های موجود در این برنامه‌ها یا نکته‌هایی که برنامه‌ریز به آنها توجه نکرده‌ است را ردیابی می‌نمایند.

مدیران معدودی وجود دارند که آنقدر هوشمند باشند تا برنامه‌هایشان کوچکترین بررسی اضافی نیاز نداشته باشد. به یاد داشته باشید که بهترین انتقادات می‌تواند از غیر منتظره‌ترین نقاط بیرون بیاید. بنابراین برنامه‌های بهبود را در تمام مکان‌ها به کار گرفته و آماده‌ی بازنگری برنامه‌ها بر اساس بازخوردهای کارکنان باشید.

» نتیجه‌گیری

اهداف، شروعی منطقی برای درک بهبود مستمر به شمار می‌آیند. اما این اهداف به خودی خود، ارزشی ندارند. هر هدف سنجش پذیر که سازمان انتخاب می‌کند، باید با یک برنامه‌ی اقدام که تغییرات در فرآیندهای اصلی را هدایت می‌کند، هماهنگ شود.

نیت‌های خوب، نمودارهای فریبنده و تشویق به کار بیشتر، باعث دست‌یابی به هیچ چیز نخواهد شد. تغییر، تنها راهی است که برای عملی شدن اهداف وجود دارد و تغییرات باید توسط مدیریت راهبری و کنترل گردند. کاری کنید که کارکنان نیز در تفکر راجع به تغییرات دخیل شوند. هرچقدر فکر‌های بیشتری را برای دستیابی به اهداف به خدمت بگیرید، احتمال دستیابی به موفقیت را برای خود و کسب و کارتان را بیشتر کرده‌اید.

به اشتراک گذاری